Quais os principais riscos que uma organização pode enfrentar no futuro?

A ESG continua a estar no topo da agenda das empresas mineiras e metalúrgicas, mas a incerteza geopolítica, os custos e as cadeias de abastecimento também exigem que os líderes se concentrem.

Sumário Executivo

• O ESG continua a ser o principal risco e oportunidade, mas a geopolítica subiu para o segundo lugar em meio a conflitos e incertezas globais.
• Os custos e a produtividade passaram do 10º para o 5º lugar à medida que a inflação atinge, e as mineradoras exploram novas formas de gerir a variabilidade e desbloquear o valor.
  
• A cadeia de abastecimento é nova para os 10 primeiros à medida que as empresas sentem a pressão de enfrentar múltiplos factores que criam perturbações na cadeia de abastecimento.

Como é que as empresas mineiras e metalúrgicas podem navegar por desafios imediatos, tais como o aumento dos custos e a ruptura da cadeia de abastecimento, ao mesmo tempo que progridem na sua transformação em organizações com objectivos específicos, com baixo teor de carbono e com capacidade digital?

O ranking deste ano dos 10 melhores riscos e oportunidades em mineração e metais (pdf) reflecte as prioridades concorrentes dos mineiros num mundo em rápida mudança e volátil. O desafio ambiental, social e de governação (ESG) continua a ser o desafio número um, mas que está a alargar-se em alcance e complexidade. Entretanto, o conflito global e o nacionalismo de recursos elevaram a geopolítica a um nível superior, exigindo que os mineiros desenvolvessem uma compreensão mais profunda do impacto da geopolítica na estratégia.

O enfoque global nas alterações climáticas em todas as indústrias tem visto os mineiros estabelecerem caminhos líquidos zero, mas a realização de ambições exigirá uma estratégia realista e equilibrada.

A cadeia de abastecimento é um novo participante no ranking deste ano. A ruptura global do comércio está a atingir o sector de forma particularmente dura, e em 2023, os mineiros estarão sob pressão para acelerar a transformação da cadeia de abastecimento que estava em curso antes da pandemia da COVID-19.

À medida que nos aproximamos de 2023, o sector mineiro e metalúrgico está a responder com mudanças mais fundamentais para modelos comerciais e operacionais. Novos modelos de negócio oferecem oportunidades às mineradoras de reposicionamento para um futuro em mudança, com muitas empresas a considerar os benefícios de estratégias para racionalizar, crescer e transformar. As empresas que escrutinam e mudam os modelos de negócio podem agora obter uma vantagem sobre os concorrentes à medida que a procura e as expectativas mudam.

Tendência 1: Ambiente, social e governação

Agora integrante da estratégia, o âmbito do ESG está a alargar-se, e a pressão está a aumentar para melhorar a elaboração de relatórios e a transparência.

O ESG continua a ser o principal risco e oportunidade para as empresas mineiras e metalúrgicas em 2023. A questão está agora firmemente integrada nas estratégias empresariais devido ao seu impacto em quase todos os aspectos das operações.

Algumas das maiores áreas de melhoria do ESG não são novas — melhorar a diversidade, a equidade e a inclusão ainda é um grande desafio, e o encerramento e a reabilitação de minas requerem uma visão mais estratégica e de longo prazo.

Mas os ESG estão a evoluir, exigindo que as mineradoras considerem diferentes questões e ampliem as suas capacidades para as gerir eficazmente. Por exemplo, a gestão da água e a biodiversidade estão a tornar-se rapidamente prioridades urgentes face às mudanças climáticas. As partes interessadas esperam que as mineradoras avaliem melhor os riscos e oportunidades, e que os articulem através de medições e garantias transparentes e baseadas em resultados. De facto, relatórios mais rigorosos tornar-se-ão críticos se as empresas quiserem responder às crescentes expectativas dos stakeholders e evitar acusações de "lavagem verde". As mineradoras que conseguem alcançar este objectivo, podem obter vantagem sobre os concorrentes de diversas maneiras — desde do acesso ao capital até à obtenção de licença para operar e atrair talento.

Tendência 2: Geopolítica

O conflito global e as tensões comerciais realçam oportunidades para fortalecer as relações.  

A ascensão da geopolítica vem à medida que os mineiros sentem o impacto da guerra na Ucrânia, bem como as tensões EUA-China e o nacionalismo crescente dos recursos. O risco geopolítico deve agora ser integrado num planeamento estratégico mais amplo, com uma clara apropriação deste risco no seio da organização.

Com muitos factores geopolíticos para além do controlo das empresas mineiras e metalúrgicas, este é um risco difícil de mitigar. As maiores oportunidades podem residir no estabelecimento de laços mais estreitos com o governo, aumentando a colaboração com as partes interessadas, incluindo o comércio e grupos sectoriais, e explorando o potencial dos incentivos e co-investimentos governamentais.

Tendência 3: Alterações climáticas

São estabelecidos caminhos net-zero, mas a realização de ambições exigirá uma estratégia realista e equilibrada.

Uma agenda de descarbonização acelerada, e um foco mais acentuado na comunicação de emissões, cria uma nova urgência em torno de uma melhor mitigação do risco de alterações climáticas.

Este é um desafio que as empresas mineiras e metalúrgicas se têm tornado progressivamente melhores na gestão, mas ainda há oportunidades para melhorar. Por exemplo, não há mineiros suficientes a tomar medidas para minimizar os riscos físicos das alterações climáticas, tais como incêndios florestais e inundações, que podem ameaçar as operações.

Mais mineiros estão a estabelecer ambições net-zero, mas os caminhos para as alcançar são por vezes pouco claros. As empresas que exploram uma mistura de opções, incluindo compensações de carbono, estabelecendo parcerias a montante e a jusante da cadeia de valor e colaborando com fornecedores e vendedores para monitorizar as emissões de âmbito 3, podem construir uma estratégia pró-activa para enfrentar um risco que provavelmente se tornará ainda mais complexo.

Tendência 4: Licença para operar (LTO)

Ancorar a marca ao impacto a longo prazo pode fortalecer a LTO.

A LTO é cada vez mais complexa - um líder descreveu o envolvimento da comunidade como uma "grande tigela de esparguete" que é caótica e desafiante de desvendar.

As mineradoras enfrentam novas expectativas, incluindo em torno da contribuição para a habitabilidade e protecção do património cultural. Os desafios de longa data, como o reforço da confiança indígena, exigem um esforço mais concertado. As organizações devem ir além do que é exigido por lei e comprometer-se genuinamente a promover a verdade e a reconciliação.

Em última análise, as mineradoras precisam de reestruturar a LTO em torno da criação de valor a longo prazo, ancorando a marca a este impacto positivo.

Tendência 5: Produtividade e custos

A gestão da variabilidade através da modelação e dos digital twins pode ajudar as mineradoras a desbloquear poupanças sustentáveis. 

O aumento da inflação e dos custos do talento humano estão a aumentar significativamente os custos da exploração mineira, comprimindo a produtividade e atrasando os planos de expansão. Mas um enfoque existente na gestão de custos e produtividade parece estar a dar os seus frutos, com apenas cerca de 20% dos inquiridos ao nosso inquérito a sofrer um declínio na produtividade patrimonial ou laboral em 2022.

Com custos susceptíveis de permanecer elevados,abordagens mais inovadoras na gestão da variabilidade, incluindo modelagem melhorada e digital twins, podem desbloquear verdadeiros ganhos de produtividade. A gestão dos custos tem de ser feita com vista a um valor a longo prazo, bem como a ganhos a curto prazo. As medidas sustentáveis de redução de custos incluem, por exemplo, a mudança para energias renováveis, o incentivo à inovação para reduzir os custos a longo prazo e a criação de joint ventures estratégicas para optimizar as economias de escala.

Tendência 6: Cadeia de abastecimento

A recente perturbação cria uma nova urgência para acelerar a transformação da cadeia de abastecimento.

A ruptura da cadeia de abastecimento é nova no ranking, em meio a pressões recentes, mas é um problema com o qual as empresas mineiras e metalúrgicas se debatem há muito tempo. Agora as organizações estão a intensificar esforços para transformar as cadeias de abastecimento, para melhorar a volatilidade da corrente e encontrar novas oportunidades para aumentar a eficiência, resiliência e transparência.

As mineradoras estão a considerar abordagens mais inovadoras e sofisticadas para mitigar o risco da cadeia de fornecimento, nomeadamente através de relações mais fortes com os fornecedores e de contratos de colaboração. Com a pandemia a expor fraquezas no modelo "just-in-time", esperamos ver uma mistura de estratégias de abastecimento "just-in-case" e "just-in-time" à medida que as mineradoras encontram uma forma de equilibrar a resiliência da cadeia de abastecimento com os custos.

Tendência 7: Força de trabalho

A construção de uma marca intencional e uma maior concentração na requalificação pode ajudar a superar a escassez de talentos.

As empresas mineiras e metalúrgicas enfrentam a sua maior escassez de talentos de sempre, na sequência de uma onda maciça de reformas e demissões. Substituir estes trabalhadores e encontrar talento com competências críticas exigirá uma reavaliação radical da abordagem do sector para atrair, reter e nutrir talento. Com os trabalhadores mais jovens desencorajados pela imagem da mineração, as empresas devem duplicar os esforços para construir uma marca intencional que se alinhe aos valores de hoje.

O inquérito EY descobriu que os líderes mineiros reconhecem a necessidade de requalificar os trabalhadores, mas poucos estão a abraçar esta oportunidade. Um maior enfoque na formação dos trabalhadores existentes e dos recém-chegados do sector em diferentes competências pode preencher lacunas de talento e construir uma força de trabalho mais flexível e ágil.

Tendência 8: Capital

As mudanças na procura e nas expectativas dos investidores estão a deslocar as estratégias de alocação de capital.

As mineradoras estão a manter o seu foco na disciplina do capital, mas também a explorar como investir no crescimento e na transformação. A transição energética está a mudar a procura, e as empresas estão a responder através de mais investimento em mercadorias "viradas para o futuro", incluindo cobre e lítio, e a desinvestir em activos de carvão.

Tais decisões não são apenas motivadas por um desejo de adaptação a um mercado em evolução, mas também de satisfazer as expectativas dos investidores em torno do desempenho da ESG. O acesso das organizações ao capital está cada vez mais ligado à sua capacidade de mostrar como criam valor para além da linha de fundo.

Tendência 9: Inovação digital

O investimento em capacidades de dados orientará melhores e mais rápidas decisões.

A inovação digital desceu no ranking à medida que as mineradoras vão construindo confiança e capacidades nesta área. As empresas estão a colher ganhos significativos de custos, produtividade e segurança com a implementação de novas tecnologias, incluindo drones, centros de operação remota e camiões autónomos.

Mas, apesar dos progressos encorajadores, em todo o sector continuamos a assistir a uma abordagem largamente siloada do digital e da inovação. Uma estratégia mais integrada em toda a cadeia de valor aumentaria o ROI e ajudaria as mineradoras a enfrentar melhor os seus desafios mais complexos, incluindo o ESG e a produtividade.

Tendência 10: Novos modelos de negócio

Racionalizar, crescer, transformar — as mineradoras estão a explorar potenciais estratégias futuras para capturar valor.

Com a procura de certas mercadorias a aumentar e a sustentabilidade a tornar-se um foco maior, é agora o momento para as organizações repensarem os modelos de negócio. Vemos mineiros a analisar onde se pode encontrar o valor ideal, e depois a conceber os seus modelos de negócio para o captar. Quer as empresas decidam remodelar modelos para racionalizar, crescer e transformar — ou considerar uma mistura estratégica dos três —as que agem agora para o futuro - as que agem melhor resistirão a perturbações, navegarão nas relações comerciais em mudança e acabarão por ganhar vantagem competitiva.

Quais os principais riscos que a organização pode enfrentar no futuro?

Quais são os riscos existentes em uma organização?

Quais são os tipos de riscos que podem atingir uma empresa?

Quais são os riscos específicos da empresa?