Qual o melhor método de custeio para empresas de prestação de serviços?

1. Introdu��o

Em busca de maior produtividade, efici�ncia e rentabilidade, as empresas est�o constantemente em mudan�a (Monteiro, Silva & Silva, 2015). Os gestores, precisam dominar conceitos complexos e devem ser capazes de colocar em pr�tica ferramentas gerenciais, para que possam tomar as melhores decis�es, levando a organiza��o a obter lucro (Machado, Barbieri, Pinzton, Candia & Bernardes, 2015).

A sobreviv�ncia de uma empresa depende de decis�es tomadas por ela e de metas estrat�gicas tra�adas para que seja poss�vel alcan�ar seus objetivos. Desta forma, � fundamental que a organiza��o determine sua vantagem competitiva, sendo a gest�o de custos essencial para desenvolver meios de crescimento (Gomes, Colauto & Moreira, 2009).

Segundo Machado et al. (2015), a Contabilidade de custos surge no Brasil como uma ferramenta de gest�o, a partir da necessidade de uma pr�tica de controles empresariais, visto que para sobreviver em um ambiente competitivo � fundamental conhecer os produtos e servi�os disponibilizados. Ainda segundo Machado et al. (2015), o objetivo da contabilidade de custos � gerar informa��es que auxiliem no planejamento das a��es que a empresa tomar�.

Para Batista, Freitas, Santiago & R�go (2012), a falta de planejar, de buscar conhecimentos antes de abrir uma organiza��o, tributos altos, e dificuldade em conseguir cr�dito, o local da empresa s�o os principais fatores que levam uma empresa a fal�ncia. Segundo Cabral (2004), para garantir sua sobreviv�ncia, difundiu-se nas empresas o pensamento e a busca cont�nua pela redu��o de custos fixos, o foco sobre a atividade principal e a otimiza��o das opera��es ao longo de toda cadeia produtiva. Segundo Machado & De Souza (2006), as organiza��es t�m buscado melhorar a gest�o da efici�ncia operacional, para que tenham melhor controle do consumo de recursos, ou seja, da gest�o de custo, pois elas encontram certa limita��o ao imporem um pre�o de venda ao mercado.

Segundo Martins (2006) o gerenciamento dos custos t�m grandes fun��es em uma empresa, fornecendo informa��es que ajudem as tomadas de decis�es, auxiliando no controle de padr�es e or�amentos pr�-estabelecidos e acrescentando que conhecer os custos � imprescind�vel para se ter conhecimento sobre a rentabilidade de um produto e se n�o for rent�vel, � conhecendo os custos que se pode analisar a possibilidade de reduzi-los ou n�o.

Este trabalho tem o intuito de aplicar um m�todo de custeio, em uma empresa do ramo metalmec�nico, de modo a fornecer informa��es aos gestores da empresa em estudo, para que estes possam tomar decis�es mais assertivas sobre o processo produtivo do produto estudado e que possam identificar formas mais eficientes de produzi-lo. A utiliza��o de um m�todo de custeio contribuir� para que as decis�es estrat�gicas dos gestores sejam mais assertivas. Devido ser um projeto piloto, o m�todo de custeio escolhido foi aplicado apenas ao item mais vendido no ano de 2015.

Este trabalho est� organizado em 5 se��es, al�m desta introdut�ria. A Se��o 2 apresenta o referencial te�rico. Na Se��o 3 � descrito o m�todo de pesquisa. A Se��o 4 apresenta a pesquisa de campo, apresentando o macro processo produtivo, como foi determinado o m�todo de custeio a ser utilizado, como foi determinado o item modelo para aplica��o do m�todo e a implementa��o do m�todo.

A Se��o 5 aponta os resultados e discuss�es. Por fim, a Se��o 6 destaca as conclus�es.

2. Revis�o de Literatura

2.1 Gest�o de Custos

Buscando uma solu��o para resolver seus problemas de mensura��o monet�ria dos estoques e do resultado � que contadores, auditores e fiscais criaram a Contabilidade de Custos. A princ�pio a inten��o n�o foi de fazer dela um instrumento gerencial. Por�m, com o crescimento das empresas, a Contabilidade de Custos passou a ser vista como uma forma eficiente de gerenciamento (Martins, 2006).

A fabrica��o de um produto exige v�rias atividades e para estas s�o necess�rios recursos que ser�o consumidos ao longo do processo, alguns deles sendo direta e outros indiretamente relacionados com a fabrica��o do produto (Aurora, 2013). Ainda segundo Aurora (2013), o custo de produ��o � composto por todas as entradas de consumo.

Segundo Bornia (2010), o sistema de custos pode contribuir com a ger�ncia de uma organiza��o de duas maneiras, auxiliando o controle, indicando onde est� ocorrendo algum problema no processo, e � tomada de decis�o, subsidiando decis�es importantes. Assim, custos passam a exercer um papel importante como sistema gerencial.

Para Hansen & Mowen (2010), a gest�o de custos � capaz de identificar, coletar, mensurar, classificar e relatar dados importantes para que os gestores possam determinar o custo do seu produto ou servi�o, dados importantes tamb�m para o planejamento, controle e que sejam capazes de subsidiarem a tomada de decis�es.

Anderson & Dekker (2009) defendem que a gest�o estrat�gica de custos � gest�o dos recursos da organiza��o com a estrutura de custos associados com a estrat�gia de longo prazo e t�ticas de curto prazo. Ainda segundo Anderson & Dekker (2009), os gestores continuam buscando a efici�ncia e a efic�cia dentro da empresa, e cada vez mais as melhorias s�o encontradas a partir da cadeia de valor, por meio de reconfigura��es de layout, reengenharia de processos, realoca��o de recursos, reavalia��o de requisitos dos clientes. Todas estas metodologias podem contribuir para avalia��o e redu��o dos custos do produto.

Para Guimar�es, Medeiros, Santana & Pereira (2015) a gest�o de custos � essencial n�o apenas para garantir a margem de lucro, mas tamb�m, para manter a empresa competitiva no mercado. Martins (2006) destaca que conhecer os custos � fundamental para que os gestores saibam se, dado um pre�o, o produto � rent�vel ou n�o, e se n�o for rent�vel, saber se � poss�vel reduzir este custo.

As informa��es geradas pelo sistema de gest�o de custos devem ser �teis para toda a organiza��o. Assim, um bom sistema de gest�o de custos precisa possuir uma �tima vis�o de toda a empresa. Entre o sistema de custos e todos os sistemas operacionais deve haver troca de informa��es e para isso ocorrer � importante a integra��o de todos os sistemas (Hansen & Mowen, 2010).

Martins (2006) destaca que desde que duas pessoas decidam se comunicar � essencial que se estabele�a entre elas algumas defini��es em comum, como nomes de objetos, conceitos e id�ias, para que se tenha o m�nimo de entendimento.

Para se obter uma boa comunica��o relacionada a custos, para isso se tem algumas defini��es b�sicas que segundo Hansen & Mowen (2010), s�o:

• Mat�ria-prima: s�o os materiais utilizados na fabrica��o do produto ou servi�o. Seus custos podem ser atribu�dos diretamente ao custo do produto, pois pode-se medir a quantidade consumida deste recurso na fabrica��o do produto ou na realiza��o do servi�o.

• M�o de obra direta: Funcion�rios utilizados no processo de transforma��o da mat�ria-prima em produto ou utilizados na presta��o de servi�o. � poss�vel quantificar o consumo de m�o de obra direta no processo de fabrica��o.

• Custos indiretos de fabrica��o: s�o todos os custos de fabrica��o al�m de mat�ria-prima e m�o de obra direta. Para a fabrica��o de produtos ou presta��o de servi�os � preciso muitas entradas al�m de m�o de obra e mat�ria-prima, como manuten��o, deprecia��o predial e de m�quinas, supervis�o, entre outros, estes s�o classificados como custo indireto de fabrica��o. Os materiais indiretos s�o os materiais necess�rios ao processo de fabrica��o, mas que n�o fazem parte do produto acabado.

Custos de fabrica��o � o valor dos recursos utilizados para a produ��o de um bem de uma organiza��o. Alguns exemplos s�o: m�o de obra, mat�ria-prima, m�quinas, equipamentos, entre outros. H� diferen�a entre gastos e custos de fabrica��o, visto que o gasto � o valor do recurso adquirido e o custo � o valor do recurso efetivamente utilizado na fabrica��o do produto (Bornia, 2010).

Bornia (2010), menciona que os custos de fabrica��o se dividem em Mat�ria-Prima (MP), M�o de Obra Direta (MOD) e Custos Indiretos de Fabrica��o (CIF). Dessa forma, o custo de fabrica��o � dado pela Equa��o 1.

2.2 M�todos de Custeio

O ambiente econ�mico e social tem sofrido muitas modifica��es, o que levou as organiza��es a buscarem novas formas de gest�o empresarial. Com isso, surgiram novas demandas de informa��es, das quais a gest�o de custos tem grande import�ncia de suprir essas necessidades. Para atender essas demandas, novos m�todos para gest�o de custos t�m se destacado nas empresas, entre eles: Custeio Baseado em Atividades (ABC), Gerenciamento Baseado em atividades (ABM), Gest�o Econ�mica (GECON), dentre outros (Cardoso, Pereira e Guerreiro, 2007).

Abbas, Gon�alves & Leoncine (2012), destacam que na literatura existem diferentes m�todos de custeio que podem ser utilizados por todo tipo de organiza��o, seja ela com fim lucrativo ou n�o. Os m�todos de custeio s�o utilizados para determinar o custo do produto, reduzir custos, tornar processos mais eficientes, dar informa��es para que o gestor tome decis�o entre produzir ou terceirizar, dados para an�lises de melhoria em uma linha de produ��o. Dentre tantos m�todos de custeio Abbas et al. (2012) destacam o custeio por absor��o, o custeio vari�vel, o custeio baseado em atividades e o m�todo das se��es homog�neas.

Segundo Megliorini (2012) a partir da d�cada de 1980 as empresas passaram a desenvolver novas tecnologias e filosofias de gest�o. At� ent�o, os custos que prevaleciam eram os custos com mat�ria-prima e m�o de obra, ou seja, os custos diretos, e os m�todos de custeio tradicionais atendiam bem as necessidades dos gestores. Por�m, com esse desenvolvimento de novas tecnologias e novas formas de gest�o, os custos indiretos passaram a expressar um valor mais relevante e com isso surgiu a necessidade de novos m�todos de custeio que tratassem melhor os custos indiretos. Foi ent�o que surgiu o m�todo de custeio ABC. Zanievicz, Beuren, Santos & Kloeppel (2013) apontam que mais de 60% das pesquisas apresentadas no Congresso Brasileiro de Custos (1994-2010) foram sobre o m�todo de custeio ABC. Com este estudo pode-se notar como tem evolu�do a pesquisa sobre este m�todo. Por outro lado, Coronetti, Beuren & Souza (2012) realizaram uma pesquisa com as 35 maiores empresas do estado de Santa Catarina e observaram que a maioria das empresas estudadas utiliza o m�todo de custeio por absor��o e em seguida aparece o m�todo de custeio vari�vel como o segundo mais utilizado, ambos s�o considerados m�todos tradicionais.

O Quadro 2 apresenta as caracter�sticas b�sicas dos m�todos de custeio tratados neste trabalho.

Quadro 1

Caracter�sticas b�sicas dos m�todos de custeio

Coronetti et al. (2012), evidenciam por meio de um estudo realizado no estado de Santa Catarina que, para selecionar o m�todo de custeio a ser adotada, a maioria das empresas que participaram da pesquisa levam em considera��o dois aspectos "melhor apura��o dos custos dos produtos" e "fornece mais eficientemente informa��es para a tomada de decis�o". Para se obter um bom resultado coma utiliza��o de um m�todo de custeio � essencial fazer a escolha do m�todo mais adequado.

3. M�todo de Pesquisa

A pesquisa � caracterizada como aplicada e quantitativa. O trabalho segue um car�ter explorat�rio, pois busca-se obter dados sobre os custos da empresa e desenvolver dados experimentais para analis�-los. Do ponto de vista dos procedimentos t�cnicos, a pesquisa pode ser classificada como pesquisa-a��o onde foram visadas a��es para a resolu��o de um determinado problema e por meio da pr�tica de uma pesquisa, entender melhor sobre o conte�do (Gil, 2010). Engel (2000) destaca que a pesquisa-a��o busca a uni�o da pesquisa com a a��o ou pr�tica, � uma forma de fazer pesquisas onde tamb�m pode-secolocar em pr�tica e onde se deseja melhorar a compreens�o desta.

A Figura 1 apresenta os passos conduzidos para a execu��o da pesquisa.

4. Desenvolvimento

4.1 Macroprocesso Produtivo

O primeiro passo necess�rio para o desenvolvimento do trabalho foi entender o processo produtivo da empresa estudada. A produ��o acontece em 4 setores os quais s�o: Conforma��o, Solda, Pintura e Montagem. Para isso, foi utilizada a ferramenta SIPOC (Fornecedores, Entradas, Processos, Sa�das e Clientes), metodologia usada para compreens�o e melhoria de processos da qual faz an�lises baseadas em representa��es diagram�ticas (Parkash e Kaushik, 2011).

A Figura 2 apresenta o macroprocesso da empresa, por meioda ferramenta SIPOC, em que � poss�vel identificar os fornecedores, entradas, processo produtivo, sa�das e seus clientes.

O processo inicia no setor de conforma��o respons�vel pelo corte, dobra, prensa e acabamento de tubos e chapas. O setor de conforma��o possui m�quinas com tecnologia CNC (Comando Num�rico Computadorizado) e m�quinas de corte a plasma. Ap�s o processo de conforma��o, as pe�as s�o encaminhadas para solda, este setor � subdividido em solda manual e solda com rob� de solda. As pe�as soldadas se transformam em bases e acess�rios que v�o compor um equipamento. As bases e acess�rios s�o encaminhadas para o setor de pintura, a empresa utiliza a tecnologia de pintura eletrost�tica. Depois de pintados, as bases e acess�rios s�o encaminhados para o setor onde � montado o equipamento.

4.2 Determina��o do M�todo de Custeio

A literatura de Custos possui mais de um m�todo de custeio, cada m�todo atende melhor a determinadas necessidades de cada empresa. N�o existe um melhor ou pior m�todo, existe o m�todo que melhor responde ao que a empresa pretende com a aplica��o de um m�todo e uma gest�o de custos.

Para iniciar o desenvolvimento da gest�o de custos foi discutido qual o m�todo de custeio que melhor atenderia as necessidades da empresa estudada. E, para a escolha do m�todo foi necess�rio entender sobre os gastos da empresa e seus custos (os dados levantados para estudo s�o referentes ao per�odo de janeiro a junho). Esta etapa para determina��o do m�todo dividiu-se em:

i. Classifica��o de custos e despesas da empresa.

1. Nesta etapa foi realizado o levantamento a partir de um relat�rio de compras do per�odo, onde foi poss�vel realizar a classifica��o entre custo direto, custo indireto e despesa.

ii. Levantamento dos custos diretos (MOD e MP).

1. A partir da classifica��o dos gastos da empresa no per�odo, foi levantado o total de custos diretos, sabendo que o custo direto � composto pelo custo com mat�ria-prima e custo com m�o de obra direta. Para o levantamento deste valor foi considerado a mat�ria-prima de todos os produtos. O total de custo com MP no per�odo de janeiro a junho foi de R$ 1.912.791,88.

   Para completar os custos diretos, foi levantado os custos com m�o de obra direta. Para este levantamento, foram considerados apenas os setores que fazem parte do processo de transforma��o diretamente que s�o: conforma��o, solda, pintura e montagem. No c�lculo de MOD foram considerados todos encargos e impostos e n�o foram considerados nos c�lculos os l�deres de cada setor, por estes se tratarem de custo de m�o de obra indireta. O valor total de custo com MOD no per�odo foi de R$ 962.605,38. Sendo que 22% deste montante corresponde a m�o-de-obra direta do setor de conforma��o (Corte, Dobra, Prensa e Acabamento), 34% do setor de solda, 25% o de pintura e 19% o de montagem.

iii. Levantamento dos custos indiretos.

1. Completando os dados para escolha do m�todo de custeio, foram levantados os custos indiretos do per�odo de janeiro � junho, os quais totalizaram R$ 1.114.854,42. A Tabela 1 apresenta os custos indiretos envolvidos na fabrica��o e o percentual de cada um deles.

Tabela 1

Percentual de custos indiretos de fabrica��o por consumo

O rateio destes custos indiretos aos produtos foi realizado por meio de rateio simples. Esta forma foi adotada pelo fato de ser mais facilmente implementada pela empresa que, antes do estudo, n�o possu�a nenhum m�todo de distribui��o dos custos indiretos. Para os valores de custo de m�o de obra indireta (Almoxarifado, Manuten��o, Desenvolvimento, Coordena��o e Transporte) todos os encargos e impostos est�o inclusos.

Para obter o valor de custo indireto de energia e �gua foi utilizado o rateio a partir da �rea ocupada por processo ou estoque de cada setor. Este crit�rio de rateio se mostrou adequado pelo fato de que na empresa a pot�ncia instalada apresenta uma rela��o direta com a �rea instalada dos setores. J� para a �gua, a empresa possui um �nico hidr�metro para medi��o do consumo e o �nico processo produtivo que consume este recurso � a pintura. Desta forma, a �rea ocupada foi utilizada para separar a parcela da �gua consumida com o processo produtivo da parcela utilizada para consumo fora dele. As �reas de cada departamento da empresa podem ser observadas na Tabela 2.

Tabela 2

�rea instalada para cada departamento da empresa.

A partir da Tabela 2, tem-se que a porcentagem total para o rateio de energia e �gua foi de 60,40% o que se refere a soma das porcentagens das �reas dos setores produtivos de montagem, pintura e produ��o. Foram consideradas essas �reas visto que o produto em an�lise, em seu processo de produ��o, n�o passa pelos demais setores. Assim, do total gasto em cada m�s com �gua e energia, 60,40% � CIF.

O valor de imobilizado� o valor mensal de deprecia��o de m�quinas, barrac�o e m�veis da empresa.O valor de materiais � o valor mensal de materiais de consumo utilizados no per�odo, como �leo para m�quinas, obtido por meio de relat�rio de compras.Somando todos estes custos indiretos, tem-se o total de R$ 1.114.857,51.

A Figura 3 apresenta o percentual dos valores de gasto da empresa com CIF, MOD e MP no per�odo de estudo.

A partir da Figura 3, pode-se notar que da soma de MP e MOD tem-se 72,06% referente a custos diretos.Os custos diretos (72,06%) representam a maior porcentagem dos custos da empresa. Visto que, alguns dos novos m�todos como o ABC surgiram para tratar a apropria��o dos custos indiretos e sabendo que os custos indiretos representam a menor porcentagem dos custos da empresa, ent�o os m�todos de custeio tradicionais satisfazem a necessidade como m�todo de custeio a ser aplicado.

Eyerkaufer, Costa & de Faria (2011) apontam que o M�todo de Custeio por Absor��o � o mais utilizado pelas organiza��es e o �nico aceito pela legisla��o fiscal do Brasil.Sendo assim, este foi o escolhido para o desenvolvimento deste trabalho. A decis�o do m�todo tamb�m foi pautada na informa��o de que a empresa n�o possui uma gest�o de custos consolidada. Assim, � interessante utilizar este m�todo, atendendo a legisla��o fiscal.

4.3 Determina��o do Produto para Aplica��o do M�todo de Custeio

Por se tratar de um projeto piloto, o m�todo de custeio foi aplicado apenas em um produto da empresa. O intuito foi de que a aplica��o do m�todo em um produto sirva como modelo para aplica��o aos demais produtos e sirva para que a empresa tenha uma vis�o de como est� a rentabilidade do seu produto.

Para a determina��o de qual produto utilizar, foi levantado a partir de relat�rios o faturamento dos produtos da empresa no ano de 2015.

A Figura 4 mostra o Pareto dos produtos vendidos pela empresa no ano de 2015. Neste ano foram vendidos mais de 200 produtos diferentes, para que fosse poss�vel melhor visualiza��o do gr�fico, nele constam apenas produtos com representa��o de vendas superior a 0,3% do total faturado. A soma das porcentagens dos itens que n�o aparecem no gr�fico � 14,7%.

No ano de 2015 foram vendidos 12.227 itens. Com 809 unidades faturadas, o produto mais vendido foi o Simulador de Remo Individual, representando 6,62% do total vendido. Assim, o item escolhido para a aplica��o do m�todo de custeio foi o Simulador de Remo Individual.

O produto Simulador de Remo Individual � composto por tr�s acess�rios: o Banco do Remo, Bra�o do Remo e Tubo do Remo, e ainda � composto por uma Base, adesivos informativos e materiais de montagem. Os acess�rios e as bases s�o fabricados na pr�pria empresa. A mat�ria-prima deles passam pelos setores de corte, prensa, dobra, acabamento, solda e pintura para ent�o serem unidos na montagem com os materiais de montagem e mais os adesivos para compor o produto final.

4.4 Implementa��o do M�todo de Custeio

Para determinar o custo de um produto � fundamental que se conhe�a todo o processo produtivo do mesmo. Sendo assim, para o desenvolvimento deste estudo, primeiramente fez- se um diagrama SIPOC, como visto na Figura 1, atrav�s do qual foi poss�vel entender de forma macro o principal processo da empresa. Ent�o, foi feito o mapeamento do processo de fabrica��o do produto escolhido para aplica��o do m�todo. E tamb�m foi preciso entender quais os materiais que comp�em o produto final, para isso foi utilizado a Ficha T�cnica do produto.

Ap�s entender o processo de fabrica��o do produto, foram levantados todos os gastos da empresa no per�odo e ent�o foi feito a separa��o entre custos e despesas. A separa��o � necess�ria para a apropria��o, em seguida, dos custos do produto. As despesas, para o m�todo de custeio por absor��o s�o utilizadas apenas para demonstra��o de resultados (este estudo n�o contempla a demonstra��o de resultados).

Com o estudo do processo de fabrica��o do produto e realizado a separa��o dos custos e despesas, foi feito a apropria��o dos custos diretos como indica o m�todo de custeio por absor��o. Os custos diretos s�o compostos pelo custo com m�o de obra direta (MOD) e mat�ria-prima (MP).

i. M�o de obra direta

1. Para o custo, a empresa foi dividida em 14 setores: Administrativo, Limpeza, Almoxarifado, Corte, Dobra, Prensa, Acabamento, Pintura, Manuten��o, Montagem, Desenvolvimento, Coordena��o, Solda e Transporte. O custo com m�o de obra direta � referente apenas aos operadores que realizam diretamente a transforma��o da mat�ria-prima no produto. Sendo assim, foi separado os setores entre custo direto, indireto e despesa. Os setores de corte, dobra, prensa, acabamento, solda, pintura e montagem foram considerados m�o de obra direta por realizarem diretamente a transforma��o do produto. Os setores almoxarifado, coordena��o, desenvolvimento, manuten��o e transporte interno foram considerados m�o de obra indireta por participarem indiretamente do processo de transforma��o do produto. Os setores de Limpeza e Administrativo foram considerados como despesa j� que n�o relacionam direta nem indiretamente com o produto.

   Para atribuir o custo com m�o de obra ao produto, foi levantado junto com o departamento pessoal e a contabilidade o custo minuto/ homem de cada setor, que em seguida com o tempo de fabrica��o (foram realizadas tomadas de tempo de cada processo) de cada item do produto foi determinado o custo de MOD para cada atividade. Para o c�lculo do minuto/ homem foram considerados todos encargos, impostos e benef�cios dos funcion�rios.

   O custo com MOD para cada etapa do processo de fabrica��o do produto foi composto como na Equa��o 2.

ii. Mat�ria-prima

1. Para levantar o custo de mat�ria-prima do Simulador de Remo Individual, foi levantado a ficha t�cnica do produto. Em posse da ficha t�cnica, de onde foi poss�vel identificar a mat�ria-prima e quantidade necess�ria para o desenvolvimento do produto, foi levantado junto o setor de compras o valor de cada mat�ria-prima.

   O Simulador de Remo � composto por quatro componentes: Banco, Bra�o, Tubo e Simulador. Para cada componente foi levantada rela��o de pe�as que o comp�em, suas respectivas mat�rias-primas, os tamanhos dos tubos e chapas (quando s�o processados na pr�pria empresa), seus custos unit�rios, a quantidade de cada pe�a e o custo total com as mat�rias-primas para cada pe�a. Com isto, o custo de MP para o componente Banco � de R$ 49,35, o componente Bra�o � $ 24,26, o componente Tubo � R$ 8,22 e o componente Simulador � R$ 24,23.

   O custo com os componentes de montagem do simulador de Remo foram R$ 25,86.

   Desta forma, tem-se que o custo com mat�ria-prima total do aparelho � dado por meio da Equa��o 3.

Onde: CMPA- custo da mat�ria prima dos acess�rios CMPB - custo da mat�ria prima da base CCM - custo dos componentes de montagem

Levantados os custos com MOD e MP tem-se o total de custo direto (CD) do produto que pode ser observado na Tabela 3 e calculado por meio da Equa��o 4.

Tabela 3

Custo direto do Simulador de Remo

Os custos indiretos do per�odo foram de R$ 1.114.854,45. Pelo m�todo de custeio por absor��o, os custos indiretos s�o rateados pelos produtos da empresa. Alguns autores recomendam que o rateio seja feito a partir de algum crit�rio como a porcentagem de custo direto que cada produto recebeu ou o tempo de fabrica��o de cada um. Para este estudo, n�o foi poss�vel encontrar os custos diretos nem o tempo de fabrica��o de todos produtos da empresa devido ao cronograma do estudo e o elevado n�mero de produtos que a empresa possui. Dessa forma, o rateio foi realizado a partir do n�mero de produtos fabricados no per�odo.

Com o relat�rio de faturamento da empresa, foi poss�vel identificar que no per�odo de janeiro a junho de 2016 foram produzidos 7.034 produtos, sendo que 442 foram o Simulador de Remo Individual, produto escolhido para aplica��o do m�todo de custeio, o que representa 6,28% do total produzido no per�odo. Esta propor��o, declarada como a vari�vel P%, foi utilizada para estimar a parcela dos custos indiretos totais que foram direcionados ao produto Simulador de Remo, como pode ser observado na Tabela 4. Ent�o, oc�lculo seguiu a Equa��o 5.

Onde: CIR - custo indireto unit�rio simulador de remo CIP - custo indireto total no per�odo analisado

P% - Produ��o percentual do simulador no per�odo analisado Ri% - Taxa de consumo de cada recurso indireto

Q.produzida – quantidade produzida do simulador de remo no per�odo analisado i – �ndice dos recursos indiretos consumidos, destacados na Tabela 1

A aplica��o da equa��o 5, para cada recurso indireto consumido, pode ser observada na Tabela 4, bem como o resultado obtido para o custo indireto unit�rio do simulador de remo. Os recursos indiretos foram distribu�dos aos produtos pela quantidade produzida em fun��o da uniformidade existente no processo de fabrica��o deste produto, fazendo com que suas caracter�sticas e processos produtivos sejam semelhantes.

Tabela 4

Rateio dos custos indiretos

Da Tabela 4, v�-se que o total de custos indiretos � de R$ 158,48. Este valor deve ser apropriado ao custo do Simulador de Remo.

O Custo do produto � composto pelo custo direto (CD) somado ao custo indireto (CI) incorrido a ele. Logo, o custo do Simulador de Remo Individual �:

5. Resultados e Discuss�es

� importante ter um bom conhecimento do processo de fabrica��o do produto para que se possa determinar o custo do mesmo. Sobre isto, as ferramentas SIPOC e mapeamento foram indispens�veis para o desenvolvimento deste trabalho.

Com o desenvolvimento deste trabalho encontrou-se, a partir do m�todo de custeio por absor��o, o custo de R$ 309,11 para o produto Simulador de Remo. Antes da condu��o desse estudo a empresa estimava um custo de R$ 216,92 para o produto. Essa estimativa era realizada sem o apoio de um m�todo de custeio consolidado pois, a empresa utilizava como base os valores praticados em licita��es p�blicas. O valor encontrado por meio do m�todo de custeio por absor��o � 42,50% superior ao custo utilizado pela empresa.

Durante o desenvolvimento teve-se algumas barreiras que dificultaram o trabalho. Inicialmente teve-se que avaliar a veracidade dos dados do sistema utilizado pela empresa e atrav�s das an�lises foi encontrado alguns erros de alimenta��o do mesmo que dificultaram na separa��o dos custos e despesas da empresa. Outras barreiras encontradas foram, por falta de materiais necess�rios,a forma de realizar algumas medi��es, como medir a quantidade de g�s consumido em um dos processos de fabrica��o, o peso do produto, o quanto de tinta � utilizado. N�o h� um sistema que ajude na determina��o do custo. Todos itens da empresa possuem muitos componentes o que dificulta o desenvolvimento do custo utilizando planilhas e que seria facilitado utilizando algum sistema de informa��o.

Cabe salientar que os dados coletados para este trabalho est�o relacionados apenas ao processo, e que os custos v�o al�m do ch�o de f�brica, sendo assim pode ser que haja mais custos indiretos do que os que foram poss�veis identificar no estudo conduzido. Entretanto, vale ressaltar que antes do desenvolvimento deste estudo, a empresa n�o adotava em sua gest�o um m�todo formal para a apura��o de seus custos. Esses eram estimados com base nas licita��es que participa no pa�s, n�o considerando o comportamento do seu processo interno. Neste sentido, a ado��o e documenta��o do m�todo de custeio por absor��o em um produto fabricado promoveu um ganho de maturidade para a empresa em rela��o a como distribuir os seus custos indiretos.

De forma geral o m�todo de custeio por absor��o, utilizado para desenvolver este trabalho, p�de fornecer um custo mais coerente, e que a partir do mesmo os gestores da empresa podem tomar algumas decis�es e trabalhar�o para desenvolver um sistema mais concreto de gest�o de custos na empresa.

Com os expostos, conclui-se que um sistema de gest�o de custos coeso deve ser parte fundamental para que uma empresa se tenha boa sa�de financeira, pois com o mesmo os gestores s�o capazes de tomar as decis�es corretas a fim de buscar maior rentabilidade. S� se pode reduzir o custo de um produto conhecendo-o corretamente e em quais materiais e processos ele est� apropriado.

6. Conclus�o

O assunto custos � recorrente em reuni�es gerenciais e executivas, seja qual for o tipo de neg�cio. Este � um n�mero que, independentemente de seu valor, toda empresa deseja reduzir. � com este n�mero que � calculado o pre�o de venda e � com o custo que um gestor consegue realizar an�lises sobre qual etapa ou material durante seu processo lhe causa maior desembolso. Assim, � fundamental que a empresa tenha os seus custos calculados a partir de dados realmente confi�veis, pois � a partir dele que muitas decis�es podem ser tomadas. Garantindo uma informa��o assertiva, as estrat�gias estar�o mais pr�ximas de obter sucesso e alcan�ar o resultado desejado. Ao contr�rio disto pode ocasionar grandes resultados negativos a empresa.

Com este estudo foi poss�vel determinar o custo do produto utilizando um m�todo adequando. A escolha do m�todo adequado foi importante para que n�o acarretasse em esfor�os desnecess�rios. Inicialmente cogitou-se a aplica��o do m�todo de custeio ABC, por�m com a an�lise dos custos incorridos na empresa, viu-se que os custos indiretos n�o representavam a maior parte dos custos totais.

Percebeu-se ainda que os esfor�os para a aplica��o do m�todo ABC, visto sua complexidade, n�o compensaria o resultado e que seria muito pr�ximo do resultado encontrado usando um m�todo mais tradicional. Desta forma, o custeio por absor��o se mostrou um m�todo eficaz para este estudo inicial realizado na empresa. Com a aplica��o do m�todo de custeio por absor��o foi comprovada a d�vida dos gestores quanto a precis�o do custo utilizado anteriormente. Este m�todo � exigido pela legisla��o brasileira e a empresa pode us�-lo para a determina��o dos custos dos demais produtos. Por�m, se a empresa desejar, pode utilizar de outros m�todos como o Custeio Vari�vel e o ABC para compara��o dos valores encontrados e assim pode definir suas estrat�gias.

A determina��o do custo de um produto envolve toda a cadeia de valor do mesmo. Assim, para um bom resultado na determina��o de custos de um produto � essencial a integra��o entre as �reas da empresa, buscando e fornecendo dados para a condu��o do trabalho.

Este trabalho aponta os diferentes m�todos de custeio e os fatores que devem ser considerados para a sele��o de um m�todo. Al�m disso, � apresentado um estudo de caso real sobre a aplica��o do custeio por absor��o em um produto espec�fico, destacando um exemplo pr�tico, o qual pode servir de guia para outras empresas que desejam conduzir a implanta��o da gest�o de custos. Como trabalhos futuros destaca-se a aplica��o do m�todo de custeio para os demais produtos e a replica��o desse estudo para outras empresas.

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Notas de autor

a Graduado em Engenharia de Produ��o – Universidade Estadual de Maring� – Maring�/PR, Brasil

b Doutoranda em Engenharia Qu�mica – Docente do Departamento de Engenharia T�xtil da Universidade Estadual de Maring� – Goioer�/PR, Brasil.

c Doutora em Engenharia El�trica e Inform�tica Industrial – Docente Permanente do Programa de P�s-Gradua��o em Engenharia de Produ��o (PGP) e Programa de P�s-Gradua��o em Ci�ncia da Computa��o (PCC) Universidade Estadual de Maring� –Maring�/PR

d Mestrando em Engenharia de Produ��o, Docente do Departamento de Engenharia de Produ��o da Universidade Estadual de Maring� - Maring�/PR, Brasil.

e Doutor em Engenharia de Produ��o, Coordenador do Programa de P�s-Gradua��o em Engenharia de Produ��o (PGP) da Universidade Estadual de Maring� - Maring�/PR, Brasil.

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