Qual é a maior causa de sucesso e fracasso na execução de um projeto?

por Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP, inspirado em Avoiding Project Failure: It’s Not Rocket Science, por Duncan Haughey, PMP, em projectsmart.co.uk

1. Iniciação deficiente

O problema Talvez a armadilha mais comum seja falhar na iniciação do projeto, atropelando a fase crítica de reunir as partes interessadas para entender as suas expectativas e necessidades e registrá-las num bom plano de projeto. Sabemos que, especialmente na cultura brasileira, é tentador começar a trabalhar rapidamente e negligenciar o planejamento. Aliás, somos maus planejadores e ótimos fazejadores. Só que este comportamento normalmente leva ao desastre anunciado, e já no início do projeto já se sabe no que vai dar, quer dizer, em nada. A solução Não execute nada no projeto sem cumprir os ritos de iniciação. Não permita que as partes lhe forcem a executar o projeto sem saber exatamente para quê. A realidade é que começar a executar sem saber os resultados a serem alcançados, a medida deles, o problema a ser resolvido, os requisitos da solução e as expectativas a serem atendidas é no mínimo loucura. Isto talvez seja a maior causa de retrabalho, desperdício e erros em projetos. É muito difícil dizer não, mas é muito melhor dizer não e se recusar a começar antes da hora do que depois arcar com a culpa pelo fracasso.

2. Controle deficiente

O problema Se você não gerenciar um projeto de forma eficaz para a sua conclusão, o planejamento detalhado se torna inútil. Problemas típicos de descontrole em projetos são as constantes alterações e aumento do escopo, o mau planejamento do trabalho e das atribuições, a falta de controle de mudanças, comunicação falha e má gestão de riscos. A solução Introduzir um processo de controle de mudanças e fazer com que sua equipe e as partes interessadas estejam cientes disto. É a maneira de garantir integração na discussão das soluções e manter todos focados no que é mais importante. Gerar relatórios como exceção e não regra. Isto economiza tempo e dá foco no gerenciamento dos riscos positivos e negativos e nas oportunidades que o projeto tem que aproveitar. Ter um processo de comunicação com canais abertos e diretos e preferencialmente verbais com todas as partes interessadas, mas especialmente com os clientes, patrocinador, e a equipe. Revisar e atualizar o plano de projeto regularmente e verificar se o projeto está no rumo certo ou se precisa ser replanejado, julgando isto a cada reunião de ponto de controle. Tais controles permitem a tomada de decisão proativa para ajuste no escopo em função de mudanças nos resultados.

3. Falta de conhecimento na equipe e/ou falta de pessoal

O problema Não ter o mínimo de pessoas necessário ou ter as pessoas mas faltar as competências requeridas para o planejamento e a execução do projeto. Esta é uma das grandes causas de fracasso em projetos, acreditar na premissa falsa de que a equipe tem as competências requeridas quando na verdade não tem. A solução Exija da organização e dos patrocinadores as pessoas certas para o seu projeto, competentes e comprometidas com os resultados, sejam elas da organização ou de fora ela, contratadas. Lembre: de regra projeto é uma intervenção na realidade com o aproveitamento de soluções existentes no ambiente externo, portanto as pessoas mais adequadas são sempre de fora, trabalhando em regime temporário.

4. Falhas no planejamento e no gerenciamento dos riscos

O problema Alguns riscos são velhos concedidos da organização, e de forma alguma podem ser negligenciados:

• Falta de definição e negociação dos requisitos de forma clara e inequívoca, resultando em não atender as expectativas dos clientes.
• Novas tecnologias e ou técnicas ainda não testadas que podem trazer problemas imprevisíveis.
• Falhas no planejamento e limitações técnicas que podem no futuro impedir alterações ou redimensionamento da solução.
• Controle de aprovação de mudanças deficiente, que pode colocar o projeto à deriva, em conflito e fora de foco em função do excesso de alterações.
• Mudanças na estratégia e no negócio da organização, que podem fazer com o projeto perca o seu objeto e finalidade.
• Negligência nos testes, inadequados ou insuficientes, que podem permitir a manutenção de erros e falhas nos produtos e processos.
• Perda de pessoas-chave ou competências críticas em momentos críticos para o projeto.

A solução Reveja a lista de riscos e problemas no início do projeto. Uma boa abordagem é a discussão dos possíveis riscos e problemas com sua equipe ou outros gerentes de projetos que trabalharam em projetos semelhantes, na sua organização e em outras organizações diferentes da sua. Mantenha a análise e verificação de riscos e problemas durante todo o ciclo de vida do projeto, mas com foco em aproveitar as oportunidades que aparecem e não apenas em mitigar riscos negativos. Soluções para os exemplos acima mencionados incluem: Empregar um analista de negócios experiente e capaz de conseguir que os clientes explicitem requisitos e expectativas, registrando-os e documentando-os de forma clara e concisa. Trabalhe sempre na premissa do produto mínimo viável, prefira a solução mais simples possível, e se possível evite tecnologia de ponta e ainda não comprovada. Se uma tecnologia ou processos mais simples entregarem o mesmo benefício, opte sempre pela simplicidade, é mais seguro. Integre a equipe no planejamento das soluções. Isto compromete e aumenta muito a chance de sucesso do projeto, à medida que a equipe se sente solidária com as propostas aprovadas. Negocie um processo de controle de mudanças com clientes, patrocinadores e demais partes interessadas antes de começar o projeto, e depois cumpra-o e realize-o nas reuniões de ponto de controle, pelo menos a cada duas semanas. Trabalhe com planos de trabalho semanais para a equipe, é a melhor forma de manter o foco nas prioridades e não dispersar. Teste tudo em cenários mais prováveis e críticos da realidade dos clientes, garantido antes de entregar que a solução atenderá aos seus requisitos e necessidades. Tenha sempre um plano de contingência para cobrir a perda de pessoas-chave da equipe do projeto.

5. Deixar de gerenciar as expectativas

O problema Projetos normalmente são aprovados e iniciados com base em expectativas irrealistas e excesso de otimismo. Tais expectativas podem inflar até muito além do razoável durante a execução do projeto. Sempre que as partes interessadas não sabem exatamente o que vão receber ou não acompanham o andamento do projeto para ajustarem suas expectativas, teremos frustração como resultado e conflitos afetando o relacionamento entre elas. A solução É papel do gerente de projeto comunicar e conversar muito para gerenciar as expectativas das partes interessadas em um nível razoável. Uma maneira de fazer isto é partir os projetos em partes menores ou etapas e fases com marcos e entregas frequentes. Isso facilita o trabalho de gestão das expectativas a partir das entregas regulares, quando os clientes veem o que estão recebendo e se situam na realidade. Esta abordagem é uma espécie de seguro para o projeto, para a organização e para as partes interessadas, à medida que envolve os interessados do planejamento à execução e dá visibilidade do que está sendo feito o tempo todo, provocando e permitindo a decisão de replanejamento também o tempo todo.

Finalmente

Um estudo da Unilog de 2003, uma empresa de consultoria europeia, apontou que 100% dos gerentes de projetos de TI não cumpriram todos os objetivos de seus projetos. E neste estudo eles identificaram os pecados mortais que levam ao fracasso do projeto: Resultados e objetivos indefinidos orientam a escopos insuficientes e funções e responsabilidades também indefinidas, associadas a expectativas irreais. A falta de alinhamento e comunicação entre o negócio e a TI provocando um desencontro de necessidades e expectativas. Ausência de alto patrocínio da área de negócios nos projetos. A premissa falsa de que a tecnologia pode ser mais importante do que as pessoas. A tecnologia deve existir para facilitar a vida das pessoas, nunca o contrário. O requisito das pessoas deve prevalecer sobre qualquer outro. Isto deve ser confirmado o tempo todo durante a execução do projeto, com prioridade para a usabilidade. Falta de métricas de sucesso para os projeto, que variam de projeto para projeto. Tem projeto que o sucesso é tempo, data a cumprir, tem outro que não, é eficácia, etc. Ausência de planejamento e gerenciamento de riscos e oportunidades e até mesmo de plano de contingência. Falta de verificações regulares/ pontos de controle para garantir que o projeto está no caminho certo. Ainda que os projetos sejam são únicos na sua finalidade, as causas subjacentes do fracasso do projeto são geralmente as mesmas.

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