Qual a importância da diversidade étnica?

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• Qual importância da diversidade étnica?
• O que é diversidade e qual a sua importância?
• Qual a importância da diversidade étnica da população brasileira?
• O que é a diversidade étnica?

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Sabemos intuitivamente que a diversidade é importante. E vai ficando cada vez mais claro que ela também faz sentido estritamente em termos de negócios. Nossa pesquisa mais recente constatou que as empresas no quartil superior em termos de diversidade de gênero ou de raça e etnia tendem a obter retornos financeiros acima da média do setor. As empresas que têm essas dimensões no quartil inferior são estatisticamente menos propensas a obter retornos acima da média. Além disso, a diversidade é provavelmente um diferencial competitivo que, ao longo do tempo, transfere market share para as empresas mais diversificadas.

Embora a correlação não signifique uma consequência inevitável (a maior diversidade de gênero e de etnia na liderança corporativa não se traduz automaticamente em mais lucros), ela indica que, quando as empresas se comprometem a ter uma liderança diversificada, elas são mais bem-sucedidas. Acreditamos que empresas mais diversificadas são capazes de conquistar profissionais de maior talento, aumentar sua orientação para o cliente e a satisfação dos funcionários, e melhorar a tomada de decisões, levando a um círculo virtuoso de retornos crescentes. Isso, por sua vez, sugere que outros tipos de diversidade – por exemplo, de idade, orientação sexual e experiência (tais como uma mentalidade global e fluência cultural) – também podem propiciar certa vantagem competitiva para as empresas que conseguirem atrair e reter talentos tão diversificados.

A McKinsey vem estudando a diversidade no local de trabalho há vários anos. Nosso último relatório, Diversity Matters [A diversidade é importante], examinou conjuntos de dados de propriedade exclusiva de 366 empresas de capital aberto, de ampla gama de setores, no Canadá, América Latina, Reino Unido e Estados Unidos. Nessa pesquisa, analisamos várias métricas, como resultados financeiros e a composição da alta gerência e dos conselhos de administração.1As conclusões foram claras:

• As empresas no quartil superior em diversidade racial e étnica são 35% mais propensas a obter retornos financeiros acima da média nacional de seu setor.
• As empresas no quartil superior em diversidade de gênero são 15% mais propensas a obter retornos financeiros acima da média nacional de seu setor.
• As empresas no quartil inferior tanto em diversidade de gênero quanto em etnia e raça são estatisticamente menos propensas a obter retornos financeiros acima da média do que empresas médias do conjunto de dados (ou seja, empresas no quartil inferior não só não estão liderando, como estão ficando para trás).
• Nos Estados Unidos, há uma relação linear entre diversidade racial e étnica e melhor performance financeira: para cada 10% de aumento na diversidade racial e étnica dos executivos seniores, o lucro antes dos juros e impostos (EBIT) aumenta 0,8%.
• Também nos Estados Unidos, a diversidade racial e étnica tem impacto mais forte do que a diversidade de gênero sobre a performance financeira, talvez porque esforços anteriores para aumentar a representação das mulheres nos altos escalões das empresas já tenham produzido resultados positivos.
• No Reino Unido, a diversidade de gênero entre executivos seniores correspondeu ao maior aumento da performance dentre os países do nosso conjunto de dados: para cada 10% de aumento na diversidade de gênero, o EBIT aumentou 3,5%.
• Embora alguns setores apresentem melhor performance quando há diversidade de gênero e outros quando há diversidade étnica e racial, nenhum setor ou empresa está no quartil superior em ambas as dimensões.
• A performance desigual de empresas do mesmo setor e do mesmo país implica que a diversidade é um diferencial competitivo que transfere market share para empresas mais diversificadas.

Não estamos sugerindo que alcançar maior diversidade seja fácil. As mulheres – que, em média, são apenas 16% dos membros das equipes executivas dos Estados Unidos, 12% no Reino Unido e 6% no Brasil – permanecem sub-representadas nos altos escalões de empresas do mundo inteiro. O Reino Unido sai-se comparativamente melhor em diversidade racial, ainda que em um nível ainda bastante baixo: em cerca de 78% das empresas do Reino Unido, a equipe de alta liderança não reflete a composição demográfica da força de trabalho e da população do país (em comparação com 91% das empresas do Brasil e 97% dos Estados Unidos).

Esses números realçam todo o trabalho que resta a ser feito, ainda que os benefícios da maior diversidade sejam incontestáveis. Vivemos em um mundo profundamente conectado e global. Não deveríamos nos surpreender, portanto, que empresas e instituições mais diversificadas apresentem melhor performance. A maioria das organizações, incluindo a McKinsey, precisa fazer mais para aproveitar melhor a oportunidade que equipes diversificadas de liderança representam. Isso é particularmente verdadeiro no que diz respeito aos pipelines de talentos, isto é, atrair, desenvolver, orientar, patrocinar e reter as próximas gerações de líderes globais em todos os níveis de organizações. Em vista dos retornos mais elevados que se espera que a diversidade produza, acreditamos que seja melhor investir agora, pois os vencedores avançarão cada vez mais e os retardatários ficarão cada vez mais para trás.

Este artigo foi adaptado do relatório Diversity Matters (PDF–1,732 MB), republicado em fevereiro de 2015.