Dê 3 dicas para que a gestão de mudanças e o desenvolvimento organizacional sejam efetivos

ARTIGO ORIGINAL

ANDRADE, Camila Souza de [1], NASCIMENTO, Marcelo Magno Rocha do [2]

ANDRADE, Camila Souza de. NASCIMENTO, Marcelo Magno Rocha do. A importância da gestão de mudanças para o sucesso dos projetos nas organizações. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 05, Vol. 04, pp. 62-74. Maio de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gestao-de-mudancas

RESUMO

Essa Pesquisa tem como principal objetivo mostrar como a gestão de mudanças é uma prática capaz de auxiliar as organizações a obterem sucesso em seus projetos. Por meio de uma pesquisa bibliográfica onde foram abordados temas como gestão de projetos, fatores influenciadores de sucesso para projetos, maturidade organizacional, gestão da mudança como elemento de aceleração e ferramentas auxiliadoras, pôde-se concluir que organizações que não investem em avaliar o ambiente e promover a gestão da mudança podem ter seus projetos fadados ao fracasso e que a maturidade organizacional constitui um fator fundamental para o alcance de objetivos e da gestão de projetos, dado que os estágios de vida de uma organização exigem abordagens diferentes, que por meio da gestão de mudanças e de ferramentas auxiliadoras de transformação as organizações encontram mecanismos de aceleração para os seus níveis de maturidade organizacional e consequentemente de garantia de sucesso dos projetos.

Palavras-chave: Gestão de projetos, gestão de mudança, maturidade organizacional, benchmarking, sucesso em projetos.

1. INTRODUÇÃO

Gestão de projetos é um assunto de ampla relevância na atualidade, tendo em vista que cada vez mais empresas estão em busca de ferramentas e práticas de controle que lhes garantam prazos, custos, qualidades dos seus produtos e/ou serviços ou até mesmo de suas práticas administrativas. É sabido que no atual contexto o mercado sofre mudanças em grande velocidade e as empresas que não se adaptarem a essas mudanças na mesma velocidade ruirão. As empresas buscam por formas de alcançar resultados pretendidos e o projeto está presente nessas organizações mesmo que de forma não estruturada. Não há um consenso literário sobre metodologias, técnicas e ferramentas e isso acaba dificultando organizações com baixa maturidade organizacional a alcançarem êxito decorrente da implementação de um projeto.

O Project Management Insitute – PMI (2017) aponta que as medidas tradicionais de escopo, tempo e custo diante do ambiente competitivo não são mais suficientes e assim identificar elementos que possam determinar o sucesso de projetos tem sido de extrema relevância. O PMI (2017) ainda destaca que a gestão de projetos é trivial para o sucesso de qualquer organização. Mas o que é trivial para o sucesso da gestão de projetos? A gestão de mudanças é realmente uma ferramenta de gestão capaz de auxiliar a empresa para que a implementação de seu projeto obtenha sucesso? Essa é a pergunta que esse artigo almeja responder.

Para responder essa pergunta serão abordados assuntos relativos à gestão de projetos, fatores determinantes de sucesso, maturidade organizacional, gestão da mudança, ferramentas de transformação.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GESTÃO DE PROJETOS

Um projeto é descrito como um esforço temporário e difere de qualquer atividade de cunho rotineiro ou repetitivo por possuir como uma das suas principais características, prazo definidos para começo e fim e por possuir recursos limitados. Além disso, o projeto tem por objetivo a criação de um produto, serviço, melhoria em linhas de produtos ou serviços ou até mesmo resultado único podendo ser tangível ou intangível.

A definição de Kerzner (2002) sintetiza o conceito de projetos como empreendimentos com objetivos identificáveis que consomem recursos e atuam sobe pressão do trinômio prazo, custo e qualidade. O projeto difere do processo que segue um esforço continuo para o cumprimento de procedimentos existentes em uma organização, e em virtude de sua natureza peculiar, algumas de suas atividades podem ser desconhecidas aos seus envolvidos, exigindo então uma boa dose de planejamento. Dessa forma não cabe ao gestor sair criando metas, distribuindo atividades e cobrando resultados sem fazer a gestão.

O que é fazer gestão do projeto? Gestão significa efeito de gerir, administrar e o Guia PMBOK (PMI, 2013) em sua quinta edição define gerenciamento de projetos como aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos. Em resumo, para que o projeto seja concluído com sucesso, com êxito, o que não é por si só uma tarefa fácil, é plenamente justificada a necessidade de seu gerenciamento.

Os projetos estão cada vez mais inseridos nas organizações, indiferentemente do seu porte e isso instiga seus gestores à busca constante de métodos e ferramentas que possam garantir o seu sucesso. Porém, os sucessos desses projetos podem estar associados a inúmeros fatores que vão além do trinômio citado acima de tempo, custo e qualidade, pois existem perspectivas e percepções diferentes entre os atores envolvidos e cada um estabelece seu próprio critério sobre o que é sucesso.

2.2 FATORES INFLUENCIADORES DE SUCESSO PARA PROJETOS

Cada projeto possui suas individualidades que irão demandar atividades específicas com resultados que irão variar de acordo com sua natureza, tamanho e complexidade e segundo o PMBOK (PMI, 2013) todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura genérica de um ciclo de vida (conjunto de fases que o projeto irá passar do inicio ao fim) veja a seguir:

• Início do projeto;
• Organização e preparação,
• Execução do trabalho e do processo, e
• Encerramento do projeto.

O PMBOK (PMI, 2013) ainda afirma que essa estrutura genérica é frequentemente referenciada na comunicação com a alta administração ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto que são descritas nos grupos de processos de gerenciamento de projeto, pois esses grupos de processos são compostos por atividades inter-relacionadas que podem se repetir ao longo do seu ciclo de vida, caracterizando-se por suas entradas, ferramentas, técnicas que podem ser aplicadas e as saídas restantes.

É importante observar que o projeto ainda que tenha um escopo bem definido, não é um sistema fechado, mas, conforme preconizado pela Teoria dos Sistemas, um sistema aberto que influencia e é influenciado por fatores ambientais internos e externos, sendo necessário que se permita autonomia ao gerente de determinar quais processos são apropriados e qual o grau de exigência de cada um de acordo com as contingências que o afetam.

No entanto, o PMBOK (PMI, 2013) ainda relaciona o que deveria ser feito para que um projeto possa ser bem sucedido.

• Selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto;
• Usar uma abordagem definida que pode ser adaptada para cumprir os objetivos;
• Estabelecer e manter a comunicação e o engajamento apropriado com as partes interessadas;
• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas;
• Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos para criar os produtos, serviço ou resultado especificado. (PMBOK, 2013, p. 47).

Para Prado (2008) o sucesso ou o fracasso de um projeto está diretamente relacionado aos fatores relativos à maturidade de como a organização lida com suas competências técnicas e contextuais, utilização de metodologias, informatização, alinhamento estratégico nas escolhas de projetos, estrutura organizacional e as adaptações necessárias para a gestão do projeto e as competências organizacionais e individuais tanto no projeto quanto na gestão empresarial.

Desde 2006 o PMI (Project Management Institute) realiza uma pesquisa global denominada “Pulse Of the Profession” (PMI, 2017; 2018) e nos últimos anos 2017 e 2018 ela relatou o progresso significativo que as organizações estão obtendo na implementação de suas estratégias. O PMI (2017) mostra que historicamente as organizações que investem em comprovadas práticas de gerenciamento tendem a desperdiçar menos recursos financeiros pelo fato de conseguirem finalizar suas estratégias com sucesso devido ao nível de maturidade da empresa com o gerenciamento de projetos.

Essa pesquisa traz um dado importante sobre a própria evolução da definição de sucesso em gestão de projetos, mostrando explicitamente que as tradicionais medidas de sucesso, inclusive citadas anteriormente e ligadas ao tripé de gestão de projetos (custo, tempo e qualidade) já não são mais suficientes para determinar o sucesso de um projeto.

Em 2017 a pesquisa Pulse Of the Profession (PMI, 2017) mediu pela primeira vez o critério maturidade na realização de benefícios para determinar o sucesso dos projetos comparando-as com as medições tradicionais e obteve o seguinte dado:

• 80% ou mais das organizações que tem tido seus projetos concluídos dentro do prazo, orçamento e conseguido atingir suas metas originais e intenções de negócio possuem alta maturidade na realização de benefícios e
• Já as que possuem 60% ou menos dos seus projetos concluídos dentro do prazo, orçamento e conseguido atingir suas metas e intenções originais de negócio possuem baixa maturidade na realização de benefícios.

Apontou que o desenvolvimento dos recursos humanos tanto em habilidades técnicas quanto em habilidades de liderança tem sido um dos fatores diferenciais, pois mantém suas equipes ativamente engajadas com os interesses dos projetos. E mostrou ainda que 60% das organizações se mantém estagnadas e não proporcionam treinamentos nas técnicas e ferramentas de gestão de projetos e essas mesmas organizações são as que possuem baixo desempenho e estão andando na contramão de organizações que possuem alto desempenho pois elas investem em capacitação dos seus colaboradores, privilegiam o desenvolvimento de técnicas de gestão de projetos, liderança e estratégias de negócio.

2.3  MATURIDADE ORGANIZACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Michaelis (2019) define maturidade como desenvolvimento pleno da inteligência e dos processos emocionais; estado em que um individuo goza de pleno e estável diferenciação e integração somática, psíquica e mental ou ainda como fase de maior importância; qualidade do que é pleno; excelência, perfeição, plenitude: maturidade artística.

Quando nos referimos a maturidade organizacional o conceito se mantém de forma intuitiva aos conceitos apresentados anteriormente e relacionam-se ao quão capaz uma organização é de gerenciar seus projetos com sucesso. Veja:

O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada através de planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos. (RABECHINI JR, 2005, p. 90).

Karzner (2006) descreve maturidade em gestão de projetos com nada mais, nada menos do que o amadurecimento organizacional e empresas que gerenciam seus projetos por meio de sistema de apoio ao gerenciamento de aquisição e processos tendem a ter maior probabilidade de sucesso. Mas o autor destaca ainda que não é porque uma empresa faz uso de sistema de apoio ao gerenciamento que ela se encontra madura ou venha a conseguir que seus projetos tenham sucesso.  Dessa forma o PMI (2017) nos apresenta a maturidade organizacional como um viés do sucesso para o projeto e não como fator único e preponderante, pois empresas que estão voltadas cuidadosamente ao gerenciamento de seus talentos, patrocínio executivo e gerenciamento da percepção de benefícios, tendem a terem maior chance de êxito na implementação do projeto e sucesso do negócio.

Karzner (2006) ainda destaca que toda organização acaba atingindo algum nível de maturidade em gestão de projetos, podendo ser em um processo ou em uma unidade inteira, no entanto o grau de percepção das necessidades em gestão de projetos, a velocidade em que a mudança ocorre se dá através do nível de maturidade que organização alcança e isso é um processo que pode levar décadas (de longo prazo), para o autor é o amadurecimento em gestão de projetos que irá possibilitar a aceitação da evolução de seus processos e é a aceitação da evolução dos seus processos que irá fazer com que a organização não fique estagnadas e caminhe em direção aos seus objetivos.

2.4 GESTÃO DA MUDANÇA COMO ELEMENTO DE ACELERAÇÃO

Se a maturidade é um elemento fundamental para que empresas sejam bem sucedidas no gerenciamento e resultado de seus projetos e levando em consideração que maturidade é alcançada ao longo do tempo podendo levar décadas; como empresas novas ou com baixo nível de maturidade podem evoluir de forma mais rápida para caminhar em direção de seus objetivos de forma mais segura e eficiente?

A gestão da mudança pode ser a chave dessa pergunta. Segundo o FNQ (2018) gestão da mudança é uma ferramenta de gestão organizacional que possibilita a implementação de uma nova dinâmica, seja ela estrutural, operacional ou tático. Ela guarnece a organização de ferramentas e técnicas necessárias ao seu desenvolvimento, tendo como objetivo identificar as transformações necessárias, implementá-las da melhor forma possível, sempre considerando e tratando os impactos que poderão ocorrer.

Empresas novas e/ou pequenas que implementam a gestão da mudança acabam acelerando seu nível de maturidade e se preparando para desenvolver projetos com maior possibilidade de serem bem-sucedidas. Mas cabe observar que existem a gestão de mudança para o projeto, que é a gestão que vai preparar a nível organizacional, buscando competências e capacidade de organização e a gestão de mudança do projeto que vai buscar por medidas especificas para a concretização de benefícios e da criação de valor.

Vieira; Vieira (2003) afirmam que é a necessidade de atualização que gera atualização e que, no entanto, as organizações devem encarar mudança como um processo permanente e contínuo.  E a FNQ (2018) nos dá dicas de como implementar uma mudança:

1. 1. 1. Planejamento e estudo: antes de implementar qualquer mudança é preciso entender qual seu propósito, sua viabilidade e acima de tudo os impactos causados por ela, seja em termos de logística, processos, investimento ou comportamento.
      2. Mapeamento de processos: entenda como os procedimentos são feitos atualmente na sua organização e quais os recursos que a empresa tem – o que inclui ativos, tecnologia e capital humano.
      3. Capacitação: a capacitação não diz respeito apenas a habilidades técnicas para aprender a usar um novo recurso, é preciso preparar os líderes para ajudarem seu time a absorver a transformação.
      4. Teste: antes de implementar a mudança na organização como um todo, faça testes em menor escala. Os testes dão a oportunidade de corrigir ou fazer alterações no plano inicial.
      5. Embaixadores: buscar funcionários (não apenas a liderança) para serem embaixadores da mudança pode mudar a maneira como ela é percebida dentro da organização.
      6. Comunicação e alinhamento: todas as pessoas que serão afetadas pela mudança devem saber o porquê da transformação, como isso impactará sua rotina e quais os passos que ela precisa dar a partir de agora.
      7. Acompanhamento de resultados: é preciso acompanhar de perto os resultados e impactos da mudança e, constantemente, reavaliar o plano de mudança para ter certeza de que a organização está indo na direção certa e que seus objetivos estão sendo atingidos.

Para Hodgetts (2000), independente do lugar, tempo, volume ou qualquer fator, as premissas e as regras do jogo mudam continuamente e as empresas precisam ser aptas para atuar nesses ambientes. Dessa forma são os projetos, é perfeitamente esperado que um projeto possa sofrer transformações ao longo de sua existência e é esperado que a organização ou a equipe de projetos saiba lidar com essa transformação em tempo hábil, na velocidade ideal. Realizar o controle integrado dessas mudanças pode ser considerado um viés de grande importância para o sucesso do projeto e por meio da gestão de mudanças para projetos e dos projetos a organização caminhará mais rápido e com maior segurança.

O PMI (2018) afirma por meio de sua pesquisa que empresas campeãs amadurecem continuamente os talentos, a capacidade e a cultura de seus projetos e garantem que seus gerentes de projetos e programas desenvolvam habilidades certas para conduzir e navegar pelas mudanças nesse ambiente dinâmico. Empresas campeãs estão fazendo gestão de mudanças organizacionais e economizando milhões de dólares com o desempenho superior ao da concorrência.

Chiavenato (2005) aponta 5 tipos de mudanças organizacionais e seus respectivos parâmetros. Os parâmetros apontados pelo autor devem inclusive serem levados em consideração não apenas quando se tratar de gestão da mudança organizacional, mas também quando se tratar em gestão da mudança em projetos. O projeto para que ele seja implementado eficazmente deverá ter todas essas necessidades de mudança avaliadas dentro da organização. Veja:

Tabela 1: Tipos de mudanças organizacionais e seus respectivos parâmetros.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2005).

Independente do tipo de mudança que está sendo implementada, o processo de mudança leva a uma situação de insegurança, e pouco tranquila, pois na maioria das vezes o processo é incerto, descontinuo e conflitivo e segundo Motta (1997) seria tranquilo se as pessoas envolvidas se manifestassem favoráveis a aceitar tais mudanças, como na maioria das vezes o resultado é contrário, a gestão de mudança se torna ainda mais necessária para que esses desconfortos possam ser geridos.

2.5  FERRAMENTAS AUXILIADORAS DE TRANSFORMAÇÃO

Na gestão da mudança existem diversas ferramentas que poderão ser utilizadas pela organização no decorrer do tempo, bem como também a própria gestão de projetos já sugere em seus grupos de processos outras diversas ferramentas. Porém neste artigo será abordado duas ferramentas que estão quase na contramão uma da outra e que poderão auxiliar ricamente nos resultados da organização, bem como também contribuir para que seja dado mais um passo rumo ao amadurecimento organizacional; iremos tratar de Benchmarking e a mentoria.

Catunda (2006) descreve Benchmarking como uma prática de gestão mundial, que identifica padrões de produtos, processos, estratégias, práticas organizacionais e de conhecimento em organizações referencias a fim de estabelecer posições de liderança e de competição. Em resumo, Benchmarking é uma prática organizacional que busca em outras organizações comparar produtos, serviços e práticas organizacionais com a finalidade de conduzir a organização a um desempenho superior. É uma forma de aprender com o erro ou o acerto de outras organizações e amadurecer organizacionalmente de forma mais rápida.

No Brasil, o maior estudo de Benchmarking é resultado do trabalho integrado de todas as seções brasileiras do PMI, e tal pesquisa atingiu maturidade e se tornou uma pesquisa internacional com a participação de vários países. As pesquisas são de grande relevância pois objetivam difundir o benchmarking da gestão de projetos e verificar o crescimento da área de atuação.

Muitos especialistas afirmam que fazer benchmarking é comparar para crescer e a comparação é a base para que se possa avaliar o valor daquilo que criamos ou fazemos e desta forma deve ser rompido o mito de que apenas grandes organizações incorporam esta prática. Benchmarking é uma pratica para qualquer tipo de organização e de qualquer tamanho, e pode-se ressaltar ainda que para empresas pequenas, iniciantes, que pretendem crescer e melhorar seus resultados, alcançar seus objetivos organizacionais não só podem como devem fazer uso de uma ferramenta como essa, rica e capaz de oferecer informações de práticas que estão funcionando ou não no mercado.

Na gestão da mudança ao se avaliar os processos por exemplo, é muito provável existir algum profissional interno que esteja desenvolvendo maneiras mais efetivas de realizar o trabalho o chama atenção para que essa prática de benchmarking não necessariamente precisa ser aplicada em outras organizações, mas pode ser iniciada internamente. O aprendizado como quase tudo na vida deve ser contínuo e sistemático, é revendo processos, treinando e desenvolvendo pessoas, aprimorando técnicas e práticas que será possível evoluir.

Porém vale destacar que essa ferramenta não tem como objetivo copiar um projeto ou um processo, mas sim identificar por meio de práticas de outras organizações sejam elas concorrentes ou não, como aprimorar o desempenho do processo produto da organização ou até mesmo de um projeto mais específico.

A outra ferramenta auxiliadora de transformação é a mentoria, ela caminha no sentido contrária ao do benchmarking com relação a sua metodologia. Veja,  no benchmarking a empresa busca por meio da comparação seja ela em seu ambiente interno ou em outras organizações, concorrentes ou não, identificar boas práticas com a finalidade de autodesenvolver, enquanto a mentoria é uma prática que busca no mercado por alguém que possua experiência no mercado e que assume a figura de mentor com a finalidade de auxiliar a organização a administrar com mais êxito os caminhos que levarão ao alcance de seus objetivos. Mais uma ferramenta capaz de absorver para a organização algum nível de amadurecimento organizacional por meio da experiência de alguém que já administrou com êxito o caminho pela qual a empresa deseja traçar.

Para Vergara (2010) mentoria é a ação de influenciar pessoas, ouvir, aconselhar e auxiliar na percepção de novas ideias, fazer escolhas, guiar. Vergara ainda destaca dois tipos de mentoria: mentoria natural (informal), mentoria intencional (formal), sendo que o processo de mentoria natural se encerra quando o mentorado se sente segundo para alçar novos voos sozinho – mentorados naturais podem estar dentro das organizações ou fora dela e já na mentoria formal as organizações investem na formação de profissionais capazes de ajudar outros na empresa.

Na literatura não há um consenso entre autores para definições do que vem a ser a mentoria, mas em um ponto autores tem concordado que a mentoria pode ser vista como uma prática de aceleração de resultados. A mentoria pode ajudar empresas a reter e moldar seus talentos, acelerar o processo de desenvolvimento de lideranças, além de integrar profissionais e alinhá-los de acordo com os valores organizacionais.

Assim podemos concluir tanto o benchmarking quanto a mentoria são ferramentas auxiliadoras no processo de transformação de uma empresa, pois são capazes de auxiliar o processo de amadurecimento organizacional por meio de práticas bem sucedidas ou não em outras organizações sou até mesmo internamente, como também de extrair por meio de um profissional experiente condição de se desenvolver novas ideias e implementa-las de forma mais segura.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Projetos estão cada vez mais inseridos nas organizações, e isso independe do seu tamanho, ramo e estrutura e isso tem instigado seus gestores ir em busca de novos métodos, ferramentas e técnicas que lhes ofereçam algum tipo de suporte para que a implementação do projeto obtenha êxito.

Antigamente alguns autores determinavam como fatores de sucesso dos projetos o trinômio apresentado por Kerzner (2002) que são tempo, custo e qualidade. No entanto como os projetos tem sido alvo de pesquisas, diversos autores e instituições se dedicaram a buscar por novos fatores que poderiam determinar o sucesso de um projeto e então perceberam por meio de pesquisas como a Pulse of the Profession, realizada pela PMI desde 2006, que sucesso em projetos está relacionado a diversos fatores e entre eles a capacidade de lidar com mudanças e a maturidade organizacional.

Na literatura há um consenso de que maturidade é um fator que não é adquirido da noite para o dia, é um fator que pode levar décadas para que seja alcançado em seu nível ideal, nível esse que lhes ofereça o suporte necessário para o alcance dos objetivos previamente traçados.

Diante deste conflito como acelerar o processo de amadurecimento organizacional para aquelas empresas que estão iniciando? A gestão da mudança vem para oferecer a solução deste impasse, pois guarnece a organização de ferramentas e técnicas necessárias ao seu desenvolvimento. Independente da posição de qualquer organização, elas precisam estar preparadas paras as mudanças que são impostas pelo mercado e responder a essas mudanças na velocidade certa pode transformar em um grande diferencial competitivo, pois as empresas precisam estar aptas ao jogo da globalização.

A gestão da mudança diante deste cenário é apresentada como uma ferramenta de relevante importância, tendo em vista que ela é capaz de preparar a empresa e acelerar seu processo de amadurecimento organizacional para que a mesma perceba a necessidade de evoluir em seus processos, investir em treinamentos e desenvolvimentos de pessoal, adequar sua estrutura e escolher estratégias de fato competitivas. A gestão de mudança vem como sendo o pontapé inicial da organização que pretende se desenvolver e inserir em sua rotina uma nova dinâmica de transformação em nível estratégica, tática e operacional.

Mudar não é um processo tranquilo, pode gerar insegurança por ser um processo incerto e conflitivo, porém o risco da mudança deve ser gerido para que tenha maior segurança e sempre ser visto como um processo contínuo, necessário ao desenvolvimento da organização. O maior medo que as organizações devem ter é de deixarem de crescer por conta da incerteza.

A gestão da mudança então deve ser avaliada como um fator de relevância para a organização que almeja implementar projetos e obter sucesso, pois ao realizar o controle integrado das mudanças necessárias para a implementação do projeto, empresas que se prepararam por meio de ferramentas e técnicas disponibilizadas por meio da gestão de mudanças caminharão mais rápido rumo aos seus objetivos com maior segurança.

E para as organizações que ainda não alcançaram níveis de maturidade necessários para que a implementação de projetos sejam realizados com mais tranquilidade a gestão da mudança pode ser implementada com fator decisivo paralelamente a uma ou até mesmo as duas práticas apresentadas como ferramentas auxiliadoras de transformação que é benchmarking e mentoria e inevitavelmente elas caminharão mais rápido rumo aos objetivos traçados e logo farão parte dos índices apontados pelo PMI (2017) de empresas campeãs ou seja que obtêm sucesso na implementação de seus projetos.

Assim podemos concluir que o objetivo da pesquisa foi alcançado, pois por meio do referencial teórico pôde-se apresentar informações que comprovem que a gestão da mudança é um fator que pode determinar o sucesso de projetos nas organizações.

4. REFERÊNCIAS

CATUNDA, R.M.P. Benchmarking: uma ferramenta para a excelência da gestão. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2006.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Elsevier Brasil, 2005.

Fundação Nacional da Qualidade [FNQ]. Gestão da mudança é chave para sobrevivência das organizações. Disponível em: http://fnq.org.br/informe-se/noticias/gestao-da-mudanca-e-chave-para-sobrevivencia-das-organizacoes. Acesso em 14/03/2019.

HODGETTS. R M; LUTHANS, F e SLOCUM.J.W.jr Abaixo o convencional .Revista HSM Management , nº22 , ano quatro out 2000.Acesso em: 8 nov. 2014.

KERZNER, H. Gestão de projetos – As Melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.

KERZNER, H. Gestão de projetos – As melhores práticas (2a ed.). Porto Alegre: Bookman, 2006.

MATURIDADE. Michaelis – Dicionário Brasileiro da língua Portuguesa. 13 de março de 2019. Disponível em: <https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/maturidade/>. Acesso em 13/03/2019.

PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova Lima: INDGTecs, 2008.

Project Management Institute [PMI]. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5º edição – São Paulo: Saraiva, 2014.

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Project Management Institute [PMI] 2018. Pulse of the Profession 2018 – Sucesso em tempos de Disrupção – Expandir o cenário da entrega de valor para compensar o alto custo de desempenho. Disponível em: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018 .  Acesso em 12/03/2019.

Rabechini Junior, R. Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada. São Paulo: Annablume/Fapesp, 2005.

VIEIRA, E. F.; VIEIRA, M. M. F. Estrutura Organizacional e Gestão do Desempenho nas Universidades Federais Brasileiras. Revista de Administração Pública (Impresso), Rio de Janeiro, v. 37, n.4, p. 899-920, 2003.

VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2010

[1] Graduada em Administração de empresas, pela UniProjeção. Atualmente graduanda do curso de Ciências Contábeis pela Universidade Pitágoras Unopar, pós-graduada em Gestão de Projetos pela Universidade Cruzeiro do Sul e MBA em Empreendedorismo, Marketing e Finanças pela Faculdade UNIBF.

[2] Graduado em Administração com Habilitação em Análise de Sistemas pelo Instituto de Ensino Superior e Formação Avançada de Vitória – IESFAVI, mestre em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações pela Universidade de Brasília e Doutor em Ciências da Educação pela Universidad Leonardo da Vinci.

Enviado: Dezembro, 2019.

Aprovado: Maio, 2020.

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